РЦК Санкт-Петербург лого

«Речь не только о повышении производительности труда». Виктор Ёлкин рассказал о бонусах нацпроекта

Виктор Ёлкин, заместитель генерального директора по развитию производственных систем АО «Армалит»рассказал в эфире Эхо Москвы об опыте участия завода в национальном проекте «Производительность труда».

А. Горпинченко ― У микрофона Алексей Горпинченко, здравствуйте. Сегодня мы, в очередной уже раз, будем говорить о производительности труда и новых подходах к работе на технически сложных и наукоёмких производствах. Часто, когда мы слышим про новые подходы к работе, организации рабочего места и так далее, то сразу представляем именно офисного сотрудника. Но в нашем городе уже с прошлого года действует национальный проект «Производительность труда», который показывает, как говорят очевидцы, просто какие-то невероятные цифры в промышленной сфере. Например, выработка на предприятиях-участниках увеличивается в среднем почти на треть, и такой результат достигается посредством внедрения методов бережливого производства, в основе которого лежит некий особый подход к работе.

Поэтому сегодня на связи со студией «Эха Москвы в Петербурге» представитель крупнейшего машиностроительного завода, на котором работает больше 1000 человек. И мы хотим узнать, как реализуют такой проект на столь большом, наукоёмком производстве. Об опыте оптимизации расскажет участник проекта Виктор Ёлкин, заместитель генерального директора по развитию производственных систем компании «Армалит». Виктор Владимирович, добрый день.

В. Ёлкин ― Добрый день, Алексей. Хотелось бы сказать пару слов о нашем предприятии. «Армалит» — машиностроительный завод полного цикла, история которого началась ещё в 1878 году. Мы изготавливаем трубопроводную арматуру для предприятий судовой, нефтехимической, атомной и других отраслей промышленности. У нас порядка 800 единиц оборудования, включая уникальное лабораторное и испытательное оборудование, станки с ЧПУ и многокоординатные обрабатывающие центры. Численность — порядка 1300 человек; на заводе выпускается в среднем около 460 000 изделий в год, выручка составляет порядка 4 миллиардов рублей.

А. Горпинченко ― То есть, у вас вроде бы всё хорошо. В таком случае, почему же вы решили вступить в нацпроект по повышению производительности труда?

В. Ёлкин ― Да, это так, мы довольно уверенно себя чувствуем как на рынке НРЗБ, так и при освоении гражданского судостроения, нефтегазохимического сектора и оборудования для АЭС. Сейчас мы планируем увеличить долю заказов для гражданского судостроения, это часть нашей стратегии развития. На текущий момент нам не хватает гибкости, как процессов, так и мышления. Процессы, существующие на предприятии сегодня, от заказчиков до отгрузки и сервиса, выстроены преимущественно под Гособоронзаказ.

А. Горпинченко ― То есть, вы из тех предприятий, которые вступили в проект не только ради самой цели, повышения производительности, но и других преимуществ, бонусов. Как говорит молодёжь, «плюшек».

В. Ёлкин ― Да, Алексей, совершенно верно, речь не только о повышении производительности труда. Здесь и сокращение затрат, и снижение себестоимости, и загрузка мощностей, и планирование производства, и культура производства, и сокращение времени протекания процесса, и развитие наших сотрудников. Развитие сотрудников — это наш основной потенциал, на что мы ориентируемся, поэтому мы направляем руководителей участвовать в различных программах обучения, в том числе, по программе «Лидеры производительности». Сотрудников, которые задействованы в обучении, мы направляем на фабрики процессов. Получается, что происходит процесс обучения и высшего руководства, и исполнителей, и сверху, и снизу.

А. Горпинченко ― Виктор Владимирович, расскажите, пожалуйста, как в вашей компании сотрудники восприняли участие в нацпроекте? Быстро ли они включились и какова обратная связь?

В. Ёлкин ― Решение по участию принято первым лицом предприятия, то есть, личная заинтересованность генерального директора также является залогом успешной работы по направлению повышения производительности. Включились сразу. Наше предприятие посетили представители Минэкономразвития, эксперты «Росатома». На тот период времени Региональный центр компетенций только начали создавать. Нам рассказали о старте нацпроекта, мы прошли отбор, у нас был определённый опыт применения инструментов бережливого производства, и далее была работа с комитетами по подписанию соглашения. Так мы стали участниками национального проекта.

А. Горпинченко ― Для вас, как для предприятия с большой, полуторавековой историей, процесс изменения, улучшений — линейный? Или вы время от времени совершаете скачок, прыжок и работаете уже по каким-то новым стандартам?

В. Ёлкин ― Мы сейчас находимся на этапе трансформации и поэтому скорость изменений у нас умеренная. Это связано с обязательствами на рынке Гособоронзаказа. Но мы чётко понимаем свою стратегию развития, для этого у нас есть потенциал, мы выходим на новые рынки, осваиваем новые для нас продукты. Мы обладаем компетенциями по изготовлению изделий для Гособоронзаказа и хотим применить эти компетенции на гражданском секторе.

А. Горпинченко ― А какие изменения для вас наиболее важны?

В. Ёлкин ― На мой взгляд, благодаря нацпроекту мы получили процесс обучения сотрудников. То есть, обучение через реализацию проектов повышения производительности. В рамках этого обучения сотрудники получают практически навыки и теоретические знания, которые в дальнейшем могут применять на своих рабочих местах. Кроме обучения, мы совершенствуем и систему управления предприятием. Здесь речь идёт о стратегическом планировании, проводятся стратегические сессии, в которых мы формируем наши целевые показатели на 5 лет, 3 года и на следующий год. Такие сессии — важный элемент командообразования. Они проходят примерно в формате обучения программы «Лидеры производительности»: делимся на команды, отрабатываем задачи, как положено по принципам SMART. Достаточно интересно происходит.

А. Горпинченко ― А вот процесс обучения персонала, особенно таких серьёзных технарей, которые у вас работают, это сложно? Как мне кажется, вы сейчас говорите не об обучении, а о внедрении новых подходов. Насколько я знаю, те же методы бережливого производства, которые лежат в основе нацпроекта «Производительность труда», это целая философия. Это сложно внедрить или все понимают эту необходимость?

В. Ёлкин ― Не то что сложно, скорее нужно время осознать, как руководителю, так и, например, оператору ЧПУ. Задача здесь — объяснять и вовлекать в процесс, репрессивный менеджмент не даст здесь такого эффекта. Как я уже говорил, процесс обучения идёт у нас и сверху, и снизу. То есть, топ-менеджеры участвуют в программах обучения «Лидеры производительности», в том числе и линейные руководители. А операторов ЧПУ, слесарей, инженеров мы обучаем по своей уникальной программе. Топ-менеджеры понимают необходимость и их задача — донести это до всех сотрудников в своих подразделениях, транслировать это на всё предприятие.

В процессе обучения применяется комплексный подход развития сотрудников, это обучение внутри предприятия на производственной площадке, как своими силами, так и с привлечением экспертов, например, «Росатома», Регионального центра компетенций, либо опытных консультантов. Привлечение внешних экспертов особенно важно, когда у предприятия, допустим, нет опыта применения инструментов бережливого производства. В обучение у нас входит и наставничество, и обмен опытом. В рамках нацпроекта это и участие в различных тематических мероприятиях, например, организованных WorldSkills. Важный момент: мы не боремся за количество обученных, нам важно качество.

А. Горпинченко ― И всё же, какие результаты даёт участие в проекте, помимо обучения персонала? Проект всё-таки называется «Производительность труда». Насколько она увеличилась на вашем предприятии?

В. Ёлкин ― У нас реализован пилотный проект по повышению производительности труда, изготовление НРЗБ шаровых кранов. Результат: рост производительности со 123 до 405 единиц в месяц. После защиты проекта мы не ушли, а продолжаем совершенствовать данный поток изготовления. Сейчас мы свободно выпускаем 450 единиц в месяц, знаем, как выйти на 500 и даже 600 единиц в месяц. Здесь для нас главное — спрос. Если на рынке будет спрос, мы эту цифру выполним. И этот результат был получен без приобретения нового оборудования и привлечения дополнительных сотрудников. То есть, по факту, повышение производительности в данном проекте — в 4 раза.

А. Горпинченко ― И какие у вас дальнейшие планы? Может, транслировать этот опыт на другие производственные потоки или взяться за иные улучшения? Технические, например?

В. Ёлкин ― Да, безусловно, планы у нас амбициозные. Это повышение производительности на 30%; тиражирование опыта по проектной деятельности, и в целом переход предприятия на проектно-процессную модель управления; рост выручки на 5% в год; обеспечение рентабельности не менее 15%. Мы выбрали для себя и новый ориентир: приведение показателей эффективности (например, трудовых, финансовых, экономических) к лучшим отраслевым показателям в России.

Источник: Эхо Москвы.

ПОДЕЛИТЬСЯ

Меню